«Магнит», второй по обороту ритейлер России, строит в Тихорецком районе Краснодарского края комплекс для производства томатов общей площадью около 60 га, рассказал представитель компании. Какие инвестиции потребуются и каковы конкретные сроки завершения строительства, он не раскрыл.
Инвестиции в проект, первая очередь которого будет достроена до конца года, – 12,6 млрд руб., сообщала месяц назад администрация Тихорецкого района. Представитель «Магнита» эту сумму не комментирует.
У «Магнита» уже есть тепличный комплекс «Зеленая линия» в Краснодарском крае – около 85 га, говорит представитель ритейлера: на 50 га растут огурцы, на 30 – помидоры, 4 га занимает рассадное отделение, 0,8 га – листовые салаты и зеленные культуры. За 2017 г. «Зеленая линия» поставила «Магниту», по его данным, более 48 000 т овощей (+4,3% год к году). Сейчас свои теплицы обеспечивают потребность «Магнита» в огурцах на 60% и на 10% – в томатах. «Ввод нового тепличного комплекса может покрыть потребность в помидорах на 20–30%», – говорит представитель сети.
«Магнит» в полях
Кроме теплиц, «Магнит» год назад занялся и овощами открытого грунта, купив липецкую компанию «Москва-на-Дону», которая выращивает картофель, морковь, свеклу, лук. Ритейлер построил овощехранилище и холодильники, запустил линию мойки овощей, сухой чистки и мелкой фасовки, закупил сельхозтехнику. От нового актива сеть, по собственным данным, получила около 20 000 т овощей, которые продавала в центральных и южных регионах.
Это помогло начать по-новому работать с фермерами и крупными сельхозпроизводителями, говорит представитель «Магнита»: «Компания заключает с хозяйством контракт на часть будущего урожая, частично авансируя весенне-полевые работы, покупку семян, удобрений, обеспечивает агросопровождение на всех этапах – от выращивания до хранения, фасовки и поставки в сеть». За 2017 г. «Магнит» получил по такой модели более 100 000 т продукции.
«Магнит» продает всю свою сельхозпродукцию под брендом «Сельская ярмарка», говорит его представитель, на товары собственного производства (полуфабрикаты и др.) приходится 3–4% ассортимента.
Овощной склад «Ленты»
В странах с высокой конкуренцией в пищевой промышленности и сельском хозяйстве ритейлерам нецелесообразно брать на себя риски инвестиций в производство – они могут выбирать нужную цену поставки, ассортимент, качество и гарантии, говорит гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров. В России ситуация иная, констатирует он: собственное производство позволяет избежать ценовых скачков и локальных дефицитов и сократить товарные потери, так как овощи и фрукты от поля до прилавка проходят более технологичную логистическую цепочку. «Собственное производство скоропортящихся продуктов, биржевых и небрендированных товаров для сетей оправданно и перспективно», – заключает он.
Ритейлер номер три по выручке в России – «Лента» пока не планирует заниматься производством, говорит ее представитель: «Но мы стремимся максимально контролировать то, что попадает на наши прилавки». С 2015 г. «Лента» сотрудничает с аграриями напрямую, контролируя все – от выбора семян до логистики в магазин, напоминает он: «Сейчас в программе участвует более 100 компаний из 30 регионов, как фермеров, так и больших производителей. В 2017 г. доля закупок овощей и фруктов по программе составила более 14%».
В 2018 г. «Лента» открыла первое овощехранилище в Рязанской области (8000 т картофеля и до 7500 т других овощей), говорит представитель сети. «Собственное овощехранилище позволит лучше контролировать качество продукции, повысить эффективность работы с фермерами, сократив затраты на закупки вне сезона», – перечисляет представитель сети. По его словам, овощи будут поступать в гипер- и супермаркеты «Ленты» в обработанном виде, чистыми, в вакуумной упаковке, а также будут использоваться как сырье для кулинарии и овощных пресервов под собственными торговыми марками.
По похожей схеме в этом году начал работать с аграриями еще один крупный игрок – «Ашан». Тестовый проект запущен в Астраханской области, рассказала директор по корпоративным коммуникациям «Ашан ритейл Россия» Мария Курносова. На 15 га партнер «Ашана» – «Арсо логистик» – посадил 10 видов овощей и фруктов уникальных для российского рынка сортов, говорит она: например, дыня канталупа, желтый, темный, ребристый томат, желтый и круглый кабачки, круглый цукини и др. «Ашан» отбирает семена, контролирует выращивание и качество продукции, по долгосрочному договору ритейлер гарантирует размер закупок, перечисляет Курносова.
Не всех тянет к земле
Пока проекты вертикальной интеграции для российского ритейла довольно редки, хотя некоторые зарубежные сети сами выпускают товары под собственными марками, отмечает руководитель практики по предоставлению услуг компаниям розничной торговли и производства потребительских товаров PwC в России Мартайн Пейтерс. «Цель не столько выстроить саму вертикальную интеграцию, сколько нарастить продажи собственных брендов и зарабатывать на производстве тех товаров, где собственные мощности могут существенно повысить доход и гарантировать качество», – добавляет он.
Крупнейший ритейлер в России, X5 Retail Group, предпочел собственному производству стратегические партнерства. «Например, мы запустили бренды молочной продукции «Сарафаново» и «Верховье», которыми мы владеем совместно с предприятием-производителем, – говорит представитель X5. – У нас нет компетенций и команды для запуска собственных производств, поэтому мы не строим вертикально-интегрированную компанию».
Не все интегрируется
Собственное производство овощей и фруктов перспективно для ритейла, но с брендированной и фасованной продукцией все иначе, предупреждает Бурмистров.
«Магнит» заявлял о планах открыть 40 новых производств продуктов питания: планировалось строить в Краснодаре комплекс по производству полуфабрикатов, консервированной продукции, колбасы и др.
Чтобы такая вертикальная интеграция была успешна, нужна эффективная стратегия управления собственными брендами, это до сих пор не было сильной стороной «Магнита», отмечает Бурмистров. «Иначе ритейлер рискует вложиться в производство, а потом столкнуться с трудностями при продаже потребителям товара, позиционирование которого ему не ясно, а соотношение цены и качества хуже, чем у брендов-лидеров, – опасается он. – В этом случае подход Х5 более логичен и менее рискован». Скорее всего, считает Бурмистров, «Магнит» откажется от планов активно строить производственные мощности для брендированной продукции после того, как доработает новую стратегию.
«Магнит» сейчас решает, как дальше развивать собственное производство, говорит его представитель: «Компания проводит ревизию активов, рассматривает варианты трансформации вертикальной интеграции, проекты по развитию ассортимента, совершенствованию категорийного менеджмента». «Магнит», продолжает он, завершает работу над долгосрочной стратегией, где также будут планы развития собственных производств с учетом российских и мировых трендов потребительского поведения. «В центре внимания – стремление потребителей вести здоровый образ жизни и экономия времени. Это может быть создание ассортимента ready to eat – еды, готовой к употреблению, ready to cook – наборов для приготовления, eat & go – продукции для перекуса прямо в магазине», – перечисляет представитель «Магнита».
Представители Metro Cash & Carry и «Дикси» не ответили на вопросы «Ведомостей».
